Bpost: Via coaching de maturiteit van teamleaders verhogen

De vraag: de maturiteit van de eerstelijnsteamleaders verhogen.

Het resultaat?

Het project in één oogopslag:

  • De vraag: de maturiteit van de eerstelijnsteamleaders verhogen.
  • De weg: individuele coachingsessies met aandacht voor de mens en zijn dagdagelijkse uitdagingen.
  • Het resultaat: teamleaders die bewust zijn van hun eigenheden en eigenaardigheden, die er gretig mee aan de slag gaan en merken hoe dit hun relaties en het resultaat positief beïnvloedt.

Het verhaal:

Voor bpost is het belangrijk dat mensen en teams blijven verbeteren. Hun codenaam hiervoor is TICI, wat staat voor Teams In Continuous Improvement. De rol van de teamleaders die in de distributiecentra de postbodes aansturen, evolueert zeer snel. Naast de louter operationele taken wordt er meer en meer van hen verwacht op vlak van people management. Daarnaast worden ze ook geconfronteerd met nieuwe manieren van werken en het leveren van nieuwe diensten. Het Tici -project beoogt een ondersteuning op het terrein zodat hun maturiteit verhoogt. Middels een aantal tools scoren ze hun eigen competenties, distilleren daaruit hun uitdagingen en gaan daar dan op een krachtige manier mee aan de slag, zowel op individueel als op teamniveau. Om deze teamleaders extra handvaten te geven bij het leidinggeven, werd hen een coachingtraject aangeboden bestaande uit 6 sessies van telkens 2 uur. bpost koos heel specifiek voor Training & Coaching Square omdat onze coaches niet enkel coachen op competenties en gedrag, maar ook op overtuigingen. Dit draagt ertoe bij dat mensen zich bewust worden van hoe zij naar de dingen kijken en hoe die bril hun gedrag en gedachten beïnvloedt. Als je weet welke overtuigingen jou hinderen,kan je kiezen om die te veranderen en dus anders en vanuit een andere attitude met de dingen om te gaan.

Een aanpak die bijdraagt tot concrete veranderingen
In een eerste fase werden de coaches samen met HR, de lean manager en de teamleader ondergedompeld in de wereld van de distributiecentra. Zo kreeg de coach een duidelijk beeld over de taak, functie en positie van de teamleader alsook over de manier waarop hij zijn team leidt en communiceert met zijn medewerkers. Daarna volgde een intakegesprek met de betrokken teamleader. Doel was dat coach en coachee elkaar beter zouden leren kennen. Samen met een self-assessment dienden deze gesprekken om de doelstellingen van de coachings helder te krijgen. Naast de 6 coachingsessies voorzagen we tussentijdse observatiemomenten zodat we de evolutie op de voet konden volgen. De impressies van coachees en de feedback van de leidinggevenden werden meegenomen in de volgende coachingsessies.

Het hele traject werd afgerond met een eindevaluatie tijdens dewelke de uitgevoerde acties en geobserveerde attitudeveranderingen werden geëvalueerd. Totnogtoe kregen 25 teamleaders binnen 8 distributiecentra deze fantastische kans om op een gedreven manier met hun uitdagingen aan de slag te gaan. Wat voor hen vooral belangrijk blijkt, is de bewustwording van hun eigenheden en eigenaardigheden als mens en van de invloed die bepaalde gedachten – of zelfs overtuigingen – hebben op de wijze waarop ze leidinggeven en hun relaties met hun collega’s. Dit heeft voor hen veel meer impact dan de zoveelste communicatietraining met het zoveelste theoretische model. Het ging hier echt over hen, als mens, en over de kans die ze kregen om naar het menselijke stuk van leidinggeven te kijken, hierover na te denken en tot concrete acties te komen: hoe doe ik iets nu en hoe kan ik het anders doen? Ze konden afstappen van hun idee ‘ik ben nu eenmaal zo’ en echt ondervinden dat dit maar een overtuiging is en dat het gaat om verschillende eigenschappen en gedragspatronen, stukjes van hen, waar ze wel iets kunnen aan veranderen. Ze hebben deze kans tot verbetering en verandering met beide handen aangegrepen! Het resultaat mag er zijn.

Deel deze pagina: