Home » Succesverhalen » Lubrizol: gaat voor geëngageerd leiderschap en een coachingcultuur

Lubrizol: gaat voor geëngageerd leiderschap en een coachingcultuur

de vraag: interne communicatie tussen supervisors, het mana- gement en de stafdiensten/operatoren verbeteren en  groeien naar een coachende cultuur.

Lubrizol, een wereldwijde chemische speler actief in additieven, fijnchemie en oilfield solutions, kwam in 2012 met de vraag om de interne communicatie tussen de supervisors, het management en de stafdiensten/operatoren te verbeteren. Daarnaast werd ook duidelijk dat er nood was aan een coachingcultuur en aan een evolutie naar een geëngageerd leiderschap. lubrizol en training & coaching  square ontwikkelden een boeiend traject, gespreid over 4 jaar, met een mix van workshops en coachings aangepast aan de behoeften en competenties van het management, de supervisors, de stafdiensten en de arbeiders. Dat ook de arbeiders werden gecoacht was totaal vernieuwend. het resultaat mag er wezen!

De vraag: interne communicatie tussen supervisors, het mana- gement en de stafdiensten/operatoren verbeteren en  groeien naar een coachende cultuur.

De weg: analyse van behoeften, verbetering van communicatie- en feedbackcompetenties, coaching en het opnemen van de ‘buddy’-rol vanuit niet hiërarchische lijn.

Het resultaat: vloeiende en open communicatie tussen de betrokkenen en geëngageerde medewerkers en een zeer vlotte cao-onderhandeling.


Het management zet de toon
wil je van een cultuur waarin nogal makkelijk met de vingers werd gewezen overstappen naar geëngageerd leiderschap en een open cultuur, dan is het belangrijk om dit proces te laten starten bij het management. elk lid van het management werd daarom tijdens een intake geïnterviewd. als tweede groep kwamen de supervisors aan bod. samen zetten zij immers de toon voor de rest van de organisatie. tijdens een managementworkshop konden zij alle grieven ongezouten op tafel leggen. Zij keken echter niet enkel naar hoe zij het niet wilden, maar vooral naar hoe zij het wél wilden. er werd ook systemisch gekeken naar hoe het kwam dat er ongenoegen was op de werkplek. we stelden de vraag: op welk bedrijf en op welke stijl van leiderschap zouden zij echt fier zijn? Dit gaf hen echt zin om het veranderingsproces verder te doorlopen en om via hun Insights®-profiel aan de slag te gaan: wie zijn zij, hoe reageren ze onder stress, wat hebben zij nodig van anderen en hoe geven en ontvangen ze best feedback. genuanceerde communicatie is immers een sleutel om mensen te motiveren en de betrokkenheid te vergroten. naast het opbouwen van deze competenties, werden zij ook gecoacht en konden zij hun persoonlijk actieplan uitstippelen en opvolgen.
het opvolgen van de persoonlijke actieplannen werd vergemakkelijkt en aangemoedigd door persoonlijke coaches en ook door het zogenaamde ‘buddy-systeem’. De opvolging van jezelf én door anderen is volgens ons de moeder van succes en de basis voor een lerende cultuur. elke manager koos een buddy met wie hij kon sparren over zijn vooruitgang en vragen. elke manager werd nadien     ook nog buddy van één of meerdere supervisors. Door het voorbeeld te geven inzake feedback, communicatie en het aanzwengelen    van veranderingen en via het inzetten van buddies, bevorderden zij ook de communicatie met de supervisors en de stafdienst.

Openheid creëren leidt tot betere Communicatie tussen operators en supervisors 

naast het management, was het aan de supervisors om de toon te zetten zodat ook de communicatie met de operators zou verbeteren en de achterdocht zou verdwijnen. cruciaal in dit traject was het creëren van openheid en het zien van ieders positieve intentie. hiervoor werden verschillende acties ondernomen:

  1. De operators hebben ook hun Insights®-profiel ingevuld zodat ook zij meer inzicht kregen in wat hen typeert als mens.
  2. Op basis van de Insights®-kleuren hebben ze geleerd hoe ze kunnen communiceren met impact, hoe      ze kunnen omgaan met hun automatische reacties en hoe ze anders kunnen omgaan met reacties van anderen.
  3. De plant Manager en diverse andere managers werden gecoacht in een coachingtraject. De plant Manager startte elke workshop en deelde met zijn team wat hij tijdens zijn coachings had geleerd, wat moeilijk was voor hem, etc. het feit dat hij zich kwetsbaar durfde opstellen, was essentieel bij het creëren van de open cultuur.
  4. Tijdens workshops, soms met acteurs, werden de operators ook geconfronteerd met de bestaande klaagcultuur. Deze konden ze hierdoor niet langer ontkennen. Wanneer ze dit klaagpatroon nu opmerken, kunnen ze kiezen om ermee te stoppen en vragen te stellen naar wat men wél wil in plaats van te blijven kijken naar wat slecht is.
    Elke operator heeft een buddy in het supervisorniveau, die niet werkzaam is in zijn productielijn. een niet-hiërachische buddy dus. Dat bevordert de reflectie over het eigen functioneren nog meer. Dankzij feedback van de operators konden de supervisors aan hun blinde vlekken werken. Zo geven de supervisors nu ook mee het voorbeeld.
  5. Tijdens een individuele coaching stelt elke operator samen met de coach een persoonlijk actieplan op. De hele planning werd meesterlijk opgevolgd door hr. een hele klus gezien deze operators in shiften werken.
  6. Elke operator heeft een buddy in het supervisorniveau, die niet werkzaam is in zijn productielijn. een niet-hiërachische buddy dus. Dat bevordert de reflectie over het eigen functioneren nog meer.
  7. Dankzij feedback van de operators konden de supervisors aan hun blinde vlekken werken. Zo geven de supervisors nu ook mee het voorbeeld.


Kortom, een fantastisch traject waarin alle betrokkenen zich ten volle hebben geëngageerd. Diep luisteren zit nu mee ingebed in de cultuur van lubrizol.

Deel deze pagina: